“听起来不错。但做商业不是做数学题，谁说1+1的结果一定等于2？”尽管有很多听起来漂亮的理由，比如北京市场的战略地位，比如北京几家客KY.COM企业老总的共同愿望，还有产品的互补和强有力的政府力量，都不能让客KY.COM业内的人相信，整合后的北京客KY.COM将获得更多的机会。厦门金龙企划部经理戴永佳的理由是，市场化运作是企业成功的唯一机会。对于北京客KY.COM整合的成功是基于市场化运作和政府支持两者兼得的理想状态下的设想，但这两者本身就存在着难以共存的矛盾。一个例子是，客KY.COM行业领跑的企业，哪一家不是在灵活的市场机制下靠自己摸爬滚打拼做起来的？谁不是先有市场的成功，再有地方企业的扶植？如果把顺序颠倒过来，先有政府支持，如何还会有充分竞争的市场化运作的环境与心境？如何培养起独立作战的能力？戴永佳认为，只有在具备以下条件的情况下，整合才有成功的可能。第一，要企业间自愿整合，而非完全出自政府意愿；第二，要有领袖式的人物牵头；第三，产品线合理分工规划；第四，要有好的产权机制，内部形成非常好的管理机制。这样才可能使企业在产品研发、市场开发、服务营销等关键环节发生脱
胎换骨的转变。
“我确实期待能够有这样一个有实力的对手出现，成为推动行业进步的新兴力量。”戴永佳似乎想了想，又摇摇头：“否则，成功的概率比较小。”来自宇通的声音是：“北京的确是客KY.COM企业必争的战略市场，但是如果没有核心竞争力，即便是政府
支持也很难打开市场。”有人给记者算了笔帐：客KY.COM市场下半年整体形势并不乐观，包括北京市场在内，需求将逐渐开始下滑，北京客KY.COM整合已经丧失了最佳的机会。更何况，客KY.COM企业在旅游、客运市场各有各的资源和人脉，政府支持只能局限在公交市场，如何撑得起更大的规模？言下之意是，没有明确的市场份额的条件下，小企业之间的整合无论如何没有成功的可能。除此之外，原本就缺乏竞争力的企业之间的整合，不仅不能改变原来缺乏优势产品、缺乏市场开拓能力的状况，反而多了更多问题：产品线如何整合、产品如何规划、文化如何融合……“如果真如传闻所说，黄海参与这次整合，或许有成功的希望。”意思是，只有在某方面有竞争力的企业牵头，整合才有一定意义。不过，对于客KY.COM业来说，即便是客KY.COM巨头也已经把整合、并购当作以往的经验教训，不再轻易涉及了。
在徐和谊的战略思路下北京客KY.COM究竟有怎样的未来？北京客KY.COM几位老总的设想是否能够实现？成败又将如何？这些是我们在今天的故事后依然留下的悬念。尽管如此，由此再次引发的中国客KY.COM门槛的讨论，显然已成为考验中国客KY.COM企业领导人智慧的重要命题。
本文发表于博锐|boraid|1
客KY.COM的门槛究竟有多高？
这其实是一个老话题。事实上，中国客KY.COM巨头中国客KY.COM门槛玄机在徐和谊的战略思路下北京客KY.COM究竟有怎样的未来？北京客KY.COM几位老总的设想是否能够实现？成败又将如何？这些是我们在今天的故事后依然留下的悬念。尽管如此，由此再次引发的中国客KY.COM门槛的讨论，显然已成为考验中国客KY.COM企业领导人智慧的重要命题。
人们一直在努力改变人们对于客KY.COM业门槛低的观念。但是，令人颇为尴尬的是，尽管巨头们一再拉开与第二梯队的距离，并占据越来越多市场份额的同时，总有些新势力异军突起，迅速站稳脚跟，打破市场垄断神话。从十多年前的中大，到一年多前的申龙。说客KY.COM业门槛低，大抵是因为客KY.COM是以组装为主的行业，在构成汽KY.COM的三大核心部件——发动机、KY.COM身、底盘中有两大部件需要以采购形式完成。数据显示，在有底盘生产资格的客KY.COM企业中，其年生产底盘数量远远低于企业整KY.COM的销量，而一汽、东风、江淮等专业生产客KY.COM底盘的企业年销量逐年上升。反对者认为，不能因此就将客KY.COM列为缺乏技术含量的行业，理由是KY.COM身的制造、焊接、整KY.COM的组装都是体现企业技术实力的环节，一个有力的证据是，近两年各大客KY.COM企业纷纷更新相关技术以实现整KY.COM品质的提升。
不过，在“世界是平的”理论支撑下，技术已经无法成为商业企业的核心竞争力，客KY.COM也是如此。当技术不再是客KY.COM的门槛时，什么能够造就企业的成功？
客KY.COM的门槛是什么
从客KY.COM巨头们成功的经验看，市场化条件下生存与持续发展能力应该是企业成功的标志。在采访中宇通和厦门金龙的受访者同时提到，整合后的企业需要彻底的改变。对此，北京卓博管理技术有限公司总裁蒋锡麟认为，北京客KY.COM整合的前提是企业自愿整合，本身就形成了市场意义上的重组。如果借助重组引入战略投资者，改变管理机制，就有可能形成很好的发展机制。如果说，市场化是企业成功的前提，他能够让企业在进入客KY.COM业时有一个不错开始（中大、申龙的成功大致如此），那么整合则需要面对更为复杂的问题，“至少需要一个足够强硬的领袖式人物”。强势人物、市场化运作、好的管理模式……这是客KY.COM业的门槛吗？这是进入客KY.COM业能够获得成功的全部理由吗？衡量企业成功与否的标准到底是什么？一个阶段的市场表现？一个区域市场的占有率？还是让人吃惊的崛起速度？
与这些相比，在市场艰难的时候实现持续发展的能力恐怕更为重要。如同牛市造就股神，而熊市创造财富的道理。经历了较早开放的客KY.COM市场的惨烈竞争，并从中发现机会；经历了客KY.COM市场的高速增长，并稳固优势做强实力，这样发展起来的中国客KY.COM企业所形成的风险抗击能力、独特的商业模式或许就是人们所说的“门槛”吧。
政府资源能否作为企业的竞争力之一
企业应该先具备单打独斗的能力，再获得政府的支持，还是先获得政府支持，再培养单打独斗的能力？后者，往往是由于企业包袱过重政府的无奈之举，有保护之嫌，而一旦市场放开，将立刻丧失生存的能力。只是，要在“三龙一通”占据绝对优势的市场格局中杀出，按照常规思路恐怕也很难做到。“只有出奇兵。”在蒋锡麟看来，北京客KY.COM在市场化整合后，完全可以在政府的支持下赢得一个新的机遇实现扩张，抢占北京及周边市场，政府的支持尽管只是一段时间的相对保护，但是对于竞争中的一方，已经足以用来积蓄力量图谋更大生存、发现新的机遇。
